Вертикална интеграција има смисла као стратегија, јер омогућава компанији да смањи трошкове у различитим деловима производње, осигурава пооштрену контролу квалитета и осигурава бољи проток и контролу информација кроз ланац снабдевања. Основна намера приступа је стварање вредности и већи профитни потенцијал кроз бољу контролу над њеним пословањем. Врсте трошкова који се могу смањити или уклонити у вертикалној интеграцији укључују трошкове превоза, трансакционе трошкове и трошкове маркетинга од предузећа до предузећа.
Поред тога, организација може такође осећати да постојећи добављачи или купци исказују превелику моћ над њима. Кроз вертикалну интеграцију организација може умањити или елиминисати полугу коју добављачи или купци имају над фирмом. Процес омогућава компанији да побољша профитабилност уклањањем посредника, понекад у облику велетрговаца и продаваца.
Преузимање власништва над бар делом ланца снабдевања може пружити додатну флексибилност компанији. То може бити важно у временима изазовних тржишних услова, где би марже вероватније биле под притиском.
Фирма може преузети власништво над својим добављачима и нижим купцима путем спајања или преузимања одређених делова ланца. Међутим, организација такође може одлучити да се прошири без нужне консолидације пословања, као што би то био случај када компанија изгради сопствену малопродајну мрежу. Индустрија нафте и гаса била је посебно активна у вертикалној интеграцији, јер компаније у овом сектору имају контролу над својим истраживањима, производњом, маркетингом и рафинирањем.
Вертикална интеграција може доћи у облику „повратне интеграције“, „напредне интеграције“ или „уравнотежене интеграције“. Интегрисање уназад укључује набавку добављача или контролу зависних предузећа која производе неке од инпута који се користе у производњи његових производа. Напредна интеграција односи се на куповину или изградњу дистрибутера, омогућавајући компанији да се приближи потрошачу кроз дистрибутивне центре и продавце. Уравнотежена интеграција је комбинација то двоје.
Аквизиција добављача медија и садржаја Тиме Варнер од стране Америке Онлине 2000. године пример је назадне интеграције. Заостале интеграције у технолошком сектору укључују Гоогле-ово откуп Моторола Мобилити Холдингс и куповину ПаиПала од стране еБаи-а. Куповина ОффицеМака из 2003. године, произвођача канцеларијских производа, од стране компаније папирне компаније Боисе Цасцаде, илустрира интеграцију напред.
Фирма за козметичке производе Авон је још једна компанија која је започела интеграцију уназад. Организација је то урадила бавећи се производњом неке своје козметике, а не само фокусирањем на продају и маркетинг производа. У међувремену, произвођач одеће Леви Страусс & Цо. постао је напреднији интегрисан отварањем малопродајних објеката на тржиште својих производа.
Хоризонтална интеграција се разликује од вертикалне интеграције. Хоризонтално спајање се одвија између две организације у истој индустрији. Примери тога укључују спајање производа за домаћинство Процтер & Гамбле и Гиллетте у 2006. години, те нафтних компанија Еккон и Мобил у 1999. години.
Главни недостатак вертикалне интеграције је што стратегија концентрише све ресурсе и изгледе на једном приступу. Стратегија „сва јаја у једној корпи“ може бити ризична у неизвесном тржишном окружењу. Поред тога, трошкови организације и координације могу такође бити високи.
