Шта је стратегија М&А?
Трансформација малог предузећа у великог или његово скалирање догађа се на један од два начина. Компаније могу да повећају приходе и добит изнутра узгајајући и растућу потражњу за својим производима и услугама, или могу да купују друге компаније.
Кључне Такеаваис
- Стратегија М&А је стратегија којом компанија настоји стећи друге компаније како би постигла синергију и обим. Стратегија М&А ризичнија је од стратегије органског раста. Неке спајања не могу створити синергије и уништити вредност акционара.
Прва стратегија је позната као органски раст. Захтијева стрпљење, али исплаћује велике дивиденде ако се успешно изврши. Друга стратегија, позната као спајање или припајање (М&А) укључује већи ризик.
Разумевање стратегије М&А
Стратегија М&А може створити синергију када се компаније са комплементарним производима, услугама и мисијама уједине. Међутим, стратегија М&А такође може створити напетост и неуспех када се корпоративне културе сукобе или стицалац не успе успешно да интегрише имовину, системе и брендове стечене компаније. Неки корпоративни синдикати не успевају да створе синергију и на тај начин униште вредност акционара. Следеће четири студије случаја показују како спајање може да створи проблеме.
Стратегија М&А може створити синергију, али такође може створити и сукобе у култури.
еБаи и Скипе
2005. године компанија еБаи Инц. (НАСДАК: ЕБАИ) купила је Скипе за 2, 6 милијарди долара, преноси Цнет. Откупна цена је била изузетно висока с обзиром на то да је Скипе имао само 7 милиона долара прихода. Мег Вхитман, извршна директорица еБаи-а, оправдала је куповину тврдећи да ће Скипе побољшати аукцијску страницу пружајући својим корисницима бољу платформу за комуникацију. На крају су корисници еБаиа одбацили Скипе технологију сматрајући непотребном за спровођење аукција, а разлоге куповине су нестали. Две године након куповине, еБаи је обавестио своје акционаре да ће отписати вредност Скипе-а за 900 милиона долара. У 2011. години еБаи је имао срећу да пронађе више понуђача за Скипе. Мицрософт је продао Скипе и остварио профит од 1, 4 милијарде долара, известио је Виред.цом. Док је спајање еБаи-а и Скипе-а пропало јер је еБаи погрешно израчунао потражњу својих купаца за Скипе-овим производом, други М&А уговори нису успели из потпуно различитих разлога.
Даимлер-Бенз и Цхрислер
1998. године, немачка аутомобилска компанија Даимлер АГ (ОТЦ: ДДАИИ), тада позната као Даимлер-Бенз, и америчка аутомобилска компанија Цхрислер су се спојили у трансатлантску ауто компанију. Многи посматрачи су похвалили спајање јер је она комбиновала две компаније које су се фокусирале на различита подручја аутомобилског тржишта и пословале у различитим географским регионима. Међутим, финансијске и производне синергије за ово спајање убрзо су бледеле у поређењу са културним сукобима које је спајање створило. Цхрислер је имао лабав, предузетничку културу, док је Даимлер-Бенз имао врло структуиран и хијерархијски приступ пословању. Аналитичари су приметили сукобе између немачких и америчких менаџера у компанијама. Коначно, спајање је престало када је Даимлер продао преосталих 19, 9% удела Цхрислера 2009. године.
Банк оф Америца и Меррилл Линцх
Док су Цорпоратион оф Америца Цорпоратион (НИСЕ: БАЦ) и Меррилл Линцх остали уједињени ентитет, спајање 2008. су се у почетку суочили са озбиљним изазовима. Две компаније су требале необично дуго времена да интегришу своју имовину и дају кључна најава извршне власти. Мјесецима након најављеног спајања, двије компаније још увијек нису одлучиле који руководитељи ће водити кључне групе унутар фирми, попут инвестиционог банкарства, и који од два модела управљања компаније ће превладати. Неизвесност створена овом неодлучношћу навела је многе банкаре Меррилл Линцх-а да напусте компанију у месецима после припајања. Коначно, ови одласци уништили су образложење за спајање. Ово спајање илуструје како недостатак комуникације кључних одлука са заинтересованим странама у компанији може довести стратегију М&А до неуспеха.
3, 9 билиона долара
Вредност глобалних М&А уговора у 2018. години, према последњим подацима Статиста.цом-а.
Волво и Ренаулт
Покушај спајања Волва (ОТЦ: ВОЛВИ) и Ренаулт СА (ОТЦ: РНЛСИ) 1993. наишао је на проблеме јер две стране на почетку нису успеле да се позабаве власничком структуром. За разлику од спајања Даимлера и Цхрислера, овом аутомобилском споразуму недостајало је сукоба између извршне власти и културе. Уместо тога, две компаније започеле су своју везу као партнери у заједничким улагањима, што им је омогућило да се аклиматизирају једна на другу. Очекивано је спајање уштедело компанијама 5 милијарди долара. Међутим, две компаније нису размотриле проблеме у комбиновању ентитета у власништву инвеститора и компаније у државном власништву. Спајање би оставило акционаре Волва са 35% удела у комбинованој компанији, док је француска влада контролисала остатак акција. Многи аналитичари су веровали да је акционарима компаније Волво и шведским људима неприхватљиво да продају једну од својих цењених компанија француској влади.
